Da seid ihr mit eurem Produkt zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle, es sind genügend Aufträge da und ihr habt tolle neue Leute zur Erweiterung eures Teams gefunden. Und trotzdem – irgendwie kommt es immer öfter zu Fehlern und der Output stimmt auch nicht mehr. In diesem Artikel zeigt euch unser Gastautor Heinz Faessen wie ihr mit Hilfe der Greiner-Kurve eure ersten Wachstumskrisen verstehen und beheben könnt.

Startup und Wachstum – was tun, wenn es beim Wachstum knirscht

Kennt ihr diese Situation? Im Sales seid ihr gerade extrem erfolgreich und das Auftragsbuch ist komplett voll. Die Arbeit könnt ihr nicht mehr im bisherigen Team bewältigen, neue Leute müssen her. Doch diese können nicht sauber eingearbeitet werden, da alle im Team mit den anstehenden Aufgaben vollkommen überlastet sind. Maßnahmen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, können plötzlich nicht mehr angewendet werden. Es passieren Fehler, die früher nicht passiert sind.

Gerade junge und schnell wachsende Unternehmen machen diese Erfahrung immer wieder. Die gute Nachricht: Diese Entwicklungen sind in einem Unternehmen völlig normal. Jedes Unternehmen, unabhängig von Branche und Ausrichtung, durchlebt typische Wachstumsphasen, denen immer wieder eine Krise oder ein Wendepunkt folgt. Wird an diesem Wendepunkt die Organisation des Unternehmens angepasst, kann das Unternehmen wieder wachsen. Larry E. Greiner hat die verschiedenen Wachstumsphasen bereits 1972 im sogenannten Greiner Wachstums-Modell abgebildet. 1998 hat er eine letzte Phase angefügt.

Greiner Kurve – Wachstum bei Startups

Quelle: https://strategieprojekt.de/greiner-kurve-wachstumsphasen-in-unternehmen/

Die wahrgenommene Krise ist also kein Grund zur Panik, allerdings zur Reaktion.

Schauen wir uns doch einmal die ersten beiden für Startups relevanten Wachstumsphasen eines Unternehmens etwas genauer an:

Phase 1: Wachstum durch Kreatvität

In dieser Phase befinden wir uns in der Gründungsphase in einem typischen Startup. Die Unternehmer bauen ihre Produkte und selektieren geeignete Märkte. Sie beschäftigen eine Handvoll Mitarbeiter, meist in der Entwicklung, im Produktmanagement und eventuell schon im Vertrieb. Die Gründer arbeiten operativ und entwickeln ihre Vision und Produkte kreativ weiter. Die Kommunikationsstrukturen sind informell und funktionieren perfekt.

Mit der Aufnahme neuer Mitarbeiter, dem Ausbau der Produktion und dem Zufluss von Kapital (Fremd- oder Eigenkapital) entsteht aber nun ein Bedarf an formeller Kommunikation sowie die Forderung nach Organisationsstrukturen und Führung. Somit endet diese erste Wachstumsphase mit der „Leadership Crisis“.

Ab jetzt muss es im Unternehmen einen Manager geben, der das Sagen hat und als Chef beginnt, alles zu koordinieren. Der Gründer bzw. die Gründer müssen beginnen, sich schrittweise von ihren rein operativen Aufgaben zu verabschieden. Stattdessen muss sich zumindest einer von Ihnen mit Führung und Management beschäftigen.

Wollen die Gründer diese neue Aufgabe nicht selbst übernehmen, bietet es sich an, einen COO neu an Bord zu nehmen. Doch dazu später mehr.

Phase 2: Wachstum durch Führung

Mit der Schaffung erster formeller Strukturen und der Aufteilung von Zuständigkeiten auf Einzelpersonen kann euer Startup erst einmal wieder wachsen. Auch die – oftmals vom VC oder Kunden geforderte – ungeliebte formelle Kommunikation hilft in dieser Phase, wird aber zumeist nur halbherzig umgesetzt. Trotzdem klappt es im Unternehmen wieder deutlich besser.

Bis der Moment kommt, in dem die Prozesse, Produkte und Abläufe so zahlreich und komplex werden, dass eine Person alleine nicht mehr einen kompletten Bereich bearbeiten kann. Egal, ob es sich hier um die Finanzen, das Marketing oder die Produktion handelt. Es kommt zur sogenannten Autonomy Crisis“.

Mit dem nun erforderlichen Aufbau von weiterem Personal werden neue Strukturen benötigt, in denen stärker delegiert werden kann. Es kommt zum Aufbau einer Abteilungsstruktur und einer zweiten Führungsebene. Das funktioniert nur, wenn interne Prozesse, Systeme und Workflows aufgebaut sind. Diese Frameworks findet man dann zumeist in einem Internen Kontrollsystem oder einem Qualitätshandbuch. Später gegebenenfalls in einem integrierten Managementsystem.

Neben der rein organisatorischen Seite gibt es ein weiteres großes Thema: die Gründer müssen das Delegieren lernen und loslassen können. Die neuen Abteilungsleiter werden gerade zu Beginn noch nicht alles richtig machen und mit ihren neuen Rollen kämpfen. Dennoch darf der Gründer nicht sofort alles auf sich „zurückdelegieren“ lassen.

Gelingt es beiden Seiten nicht die neuen Rollen anzunehmen, wird das weitere Unternehmenswachstum scheitern. Tatsächlich bleiben die allermeisten Startups, Freelancer oder Gründer genau in dieser Phase hängen. Delegieren sie nicht, bleibt alles an ihnen hängen. Ihr kennt sicherlich das Bild vom Selbstständigen, der halt „selbst“ und „ständig“ arbeiten muss.

Untersuchungen sagen, dass rund 95% aller Neugründungen an diesem Wachstumspunkt mit rund 15 – 20 Mitarbeitern hängenbleiben. Damit Euch das nicht passiert, noch einmal die wichtigsten Punkte, die es an dieser Stelle zu beachten gilt:

  • Wenn ihr euch nicht in der Rolle eines Managers seht, holt euch frühzeitig einen erfahrenen COO ins Team
  • Baut euch rechtzeitig ein Framework auf (z.B. ein Qualitätsmanagement- oder ein Informationssicherheitshandbuch und vor allem das gesetzlich geforderte interne Kontrollsystem)
  • Beachtet formelle Informationsstrukturen (wie z.B. ein regelmäßiges Personalgespräch mit sauberem Feedback oder eine saubere Projektorganisation)
  • Üblicherweise werden die ersten Mitarbeiter des Unternehmens auch die ersten Abteilungsleiter. Da die Rollen komplett unterschiedlich sind, kann ein solches Vorgehen komplett kontraproduktiv sein. Besprecht euch auf jeden Fall mit euren Mitarbeitern, ob sie sich einen solchen Schritt zutrauen oder überhaupt wünschen.
  • Es macht Sinn, sich in dieser Phase coachen zu lassen. Business Angels oder Experten können euch bei der Erstellung der Frameworks und auch zeitweise beim Management unterstützen.

Damit ihr nicht in der Autonomiekrise eures Startups hängenbleibt, holt euch Unterstützung. Bei growr helfen wir euch gesund zu wachsen und auch schwierige Phasen zu überwinden. Meldet euch also gerne bei uns.

Vielen Dank für diesen Beitrag an unseren Gastautor Heinz Faessen

Heinz Faessen. Bei growr schreibt er regelmäßig zu Fragen rund um die Existenzgründung und zur Betriebswirtschaft

Heinz Faessen ist Inhaber der pro3 innovation consult und begleitet seit mehr als 25 Jahren Unternehmer und Existenzgründer. Vor seiner eigenen Selbständigkeit war Heinz als kaufmännischer Leiter einer Systemhausverbund Gruppe, als Leiter der Betriebswirtschaftlichen Mitgliederberatung einer CE-Verbundgruppe und als Firmenkundenberater in der Sparkassenorganisation tätig. Bei growr schreibt er regelmäßig zu Fragen rund um die Existenzgründung und zur Betriebswirtschaft.